Avant de travailler dans des universités américaines pendant plus de vingt ans, j’ai passé vingt ans en Union des Républiques socialistes soviétiques (URSS). Fort de cette expérience, je trouve troublant que les incitations auxquelles sont confrontés les administrateurs des universités d’État aux États-Unis ressemblent davantage à celles auxquelles sont confrontés les bureaucrates de l’URSS qu’à celles auxquelles sont confrontés les dirigeants d’entreprises privées dans des secteurs où les incitations sont similaires à celles du marché libre.
Les États récompensent les universités qui diplôment davantage d’étudiants, quelle que soit la qualité de ces étudiants. Comme le fait d’obtenir un plus grand nombre d’étudiants ne profite pas directement à la plupart des professeurs, certains administrateurs universitaires s’efforcent d’embaucher des professeurs plus susceptibles de se conformer aux préférences des administrateurs et de récompenser les professeurs qui le font.
Une catégorie de professeurs qui sont moins susceptibles de se conformer aux exigences administratives injustifiées est celle des professeurs plus forts qui peuvent trouver d’autres bonnes opportunités d’emploi si nécessaire et peuvent donc prendre plus de risques dans leur emploi actuel. Au département de finance, d’assurance et de droit de l’Université d’État de l’Illinois (ISU), où je travaille actuellement, le processus visant à éviter les candidats les plus forts aux postes de professeur et à s’appuyer davantage sur les préférences du chef de département a une longue tradition. D’ailleurs, certains professeurs préfèrent de telles stratégies d’embauche : ils aiment travailler dans des départements où leur expertise paraît bonne par rapport à celle de leurs collègues.
Lorsque j’ai siégé pour la première fois à un comité de recrutement à l’ISU (il y a environ dix ans), on nous a dit que chacun des cinq membres du comité devait examiner tous les candidats et choisir un petit nombre de candidats pour un examen plus approfondi. Ma suggestion de répartir les candidats entre les membres du comité lors de notre sélection initiale, afin que nous puissions examiner chaque candidat plus attentivement, a été rejetée car incompatible avec les « meilleures pratiques » : nous devrions traiter chaque candidat de la même manière.
Dans les départements de finances, il est courant de recevoir plus d’une centaine de candidatures pour un poste de professeur tenure track. Les candidats à un emploi ont des documents de recherche et il existe de nombreuses informations sur ces candidats : on peut lire leurs documents. Cependant, lire des articles prend beaucoup de temps. Le fait de devoir examiner plus d’une centaine de candidats par chaque membre du comité conduit à un examen très superficiel des candidats.
Pour les universités, les premiers entretiens ont eu lieu lors de conférences ou, plus récemment, sur Zoom. Certaines écoles ont interviewé plus de vingt candidats. Notre directeur de département a estimé qu’une dizaine de candidats suffisaient. Au cours des entretiens, la plupart du temps a été consacré à parler aux candidats de l’ISU et à leur poser des questions très standards, ce qui a rendu difficile l’élimination de certains candidats inacceptables. Ensuite, trois des candidats interviewés ont été invités à des entretiens sur le campus. Comme certains candidats à qui l’école était prête à faire des offres d’emploi ne les ont pas acceptées (généralement les meilleurs), nos choix étaient encore plus limités.
Au début, je pensais que le fait de suivre aveuglément les « meilleures pratiques », alors que celles-ci n’étaient clairement pas les meilleures, était dû à l’incompétence. Les gens des finances n’étaient pas nécessairement doués pour embaucher. Avec le temps, une chose est devenue claire : les présidents utilisent les « meilleures pratiques » pour leur propre bénéfice.
Le processus d’affectation au comité d’embauche a été conçu pour donner plus de contrôle au président. En plus de siéger au comité, le président a nommé l’un des quatre membres restants. Le membre du corps professoral le plus récemment embauché (qui n’était généralement pas encore titulaire et dépendait davantage de la chaire) est devenu un autre membre du comité. Il était donc probable que la plupart des membres seraient d’accord avec le président.
De plus, le processus d’embauche dans notre département n’était pas transparent. Ceux qui n’étaient pas membres du comité de recrutement avaient peu d’informations sur ce que faisait le comité. Même les membres du comité n’étaient pas informés de ce que faisaient les administrateurs en dehors du comité. Le comité de recrutement vient de faire une recommandation concernant l’embauche. Les professeurs n’étaient pas informés des offres d’emploi faites par l’école, à moins que ces offres ne soient acceptées.
Lorsque nous avons eu un nouveau président du département il y a quelques années, le processus est devenu encore pire. Nous avons continué à suivre les « meilleures pratiques » lorsque cela servait les administrateurs, mais nous avons clairement violé ces règles lorsque c’était ce que souhaitait le président.
Le nouveau président du département a rejeté mes suggestions répétées visant à répartir la sélection initiale des candidats entre les membres du comité, affirmant que cela signifierait ne pas traiter tous les candidats de la même manière. Cependant, la chaire n’a vu aucun problème à permettre à l’un des candidats qu’il avait précédemment embauché comme professeur non permanent de présenter son document de recherche moins de deux mois avant son entretien d’embauche à l’ISU.
La présentation du document de recherche était sans doute la partie la plus importante de l’entretien d’embauche. Le travail du candidat présenté avant l’entretien était similaire à celui présenté lors de l’entretien, il avait donc déjà entendu certaines des questions que nous lui posions sur ses recherches. D’autres candidats n’ont pas eu de telles présentations dans notre département avant leur entretien d’embauche – tant pis pour le souci de l’égalité. J’en ai informé le doyen, mais celui-ci n’a exprimé aucune inquiétude. Se plaindre au bureau du prévôt des problèmes dans notre département n’a également produit aucun résultat positif.
Ces procédures existent ailleurs. Cependant, ils n’étaient populaires que dans les pays les plus corrompus. Malheureusement, ce qui est récompensé se répète. Tant que les incitations restent les mêmes, nous ne pouvons nous attendre qu’à une nouvelle détérioration des universités publiques.
Dalia Marciukaityte
Le Dr Marciukaityte était auparavant professeure Humana/Mike McAlister à la Louisiana Tech University. Son expérience commerciale s’étend auprès de Strategic Management Group et de Merrill Lynch.
Elle est née et a grandi en Lituanie, alors que ce pays faisait encore partie de l’Union soviétique. Ses diplômes BS et MS en gestion sont obtenus à l’Université de technologie de Kaunas, en Lituanie. Elle a déménagé aux États-Unis pour étudier à l’Université Drexel et à l’Université de Pennsylvanie. Son doctorat. en finance avec une mineure en économie est de l’Université Drexel.
Le Dr Marciukaityte a publié des articles dans Direction financièrele Journal de finance d’entreprisele Journal de recherche financièrele Journal des analystes financiersle Analyse financierle Journal de recherche commercialele Journal de finance comportementale, et d’autres revues. Ses intérêts de recherche portent sur la réglementation gouvernementale, la concurrence sur les marchés, la finance d’entreprise et la finance comportementale. Elle a enseigné la gestion financière, les marchés financiers, la finance internationale et l’économétrie financière, travaillant avec des étudiants de premier cycle, de maîtrise et de doctorat.
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